Bestuursverslag 2017




Voorwoord

Het motto binnen Stichting Catent luidt ‘Ontwikkelen met passie’. In de praktijk betekent dit dat we ons elke dag voor de volle 100% inzetten, zodat we onze leerlingen de best mogelijke kansen bieden. Dat geldt voor het bestuur van Catent, maar zeker ook voor de leerkrachten die binnen onze stichting werkzaam zijn. Zij zorgen ervoor dat leerlingen hun talenten ontdekken en zich optimaal ontwikkelen. Door hen op bepaalde momenten extra aandacht te schenken of juist los te laten.

Met als uitgangspunt ‘Catent blijft vernieuwen’ is in 2017 binnen de stichting en de daartoe behorende scholen gewerkt aan de verdere ontwikkeling richting de toekomst. Hierbij stonden de ambities en doelen, – zoals uitgewerkt in de Strategienota 2015-2019 en het Jaarplan 2017 – centraal. Onze leerlingen zijn en blijven onze inspiratiebron en in hun opdracht zijn we dagelijks met passie en enthousiasme aan het werk. Want onze leerlingen verdienen het best mogelijke onderwijs.

In dit bestuursverslag blikken we terug op een intensief en vruchtbaar 2017. De onderwijsinspectie deelt onze mening dat we nog steeds kwalitatief hoogwaardig onderwijs bieden. In 2017 hebben slechts twee van onze scholen zich – in constructief overleg met de onderwijsinspectie – terug moeten werken naar het niveau ‘voldoende’. We hebben geïnvesteerd in doorgaande leerlijnen van 2,5 tot 12 jaar met één pedagogische visie en voor enkele scholen is dit weer een stap dichterbij gekomen. Daarnaast hadden we veel aandacht voor de professionaliteit van onze leerkrachten. De kwaliteit van het onderwijs staat of valt tenslotte met de kwaliteit van de leerkracht voor de klas.

In dat kader zijn we ook bijzonder trots op de manier waarop onze leerkrachten het afgelopen jaar met diverse soorten scholing op ICT-gebied zijn gestart. Deze scholing ondersteunt hen bij hun professionalisering en heeft ervoor gezorgd dat zij ICT konden gaan inzetten ten behoeve van het onderwijs aan onze leerlingen. Hierbij heeft ook de Catent Academie – die gericht is op professionalisering – een rol gespeeld. De Catent Academie krijgt onder meer vorm door leernetwerken, begeleiding van startende docenten en workshops waarin eigen medewerkers hun kennis en kunde delen met collega’s. We blijven medewerkers stimuleren om een leven lang te leren. Ook is in 2017 gericht geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling. Binnen onze organisatie leiden we talentvolle medewerkers op tot inspirerende en krachtige schoolleiders.

In 2018 en in de jaren daarna staan ons  nieuwe uitdagingen te wachten, zoals:

  • de herziening van onze strategienota;
  • de verdere implementatie van ICT ten behoeve van ons onderwijs;
  • het binnen de organisatie laten neerdalen van onze nieuwe visie op identiteit;
  • verdere focus op ‘samen leren’ en ‘professionaliseren’;
  • goed definiëren wat we doen om taakzwaarte in het beroep van leerkracht te beheersen;
  • omgaan met (nieuwe) maatschappelijke vraagstukken zoals bijvoorbeeld de toenemende kansenongelijkheid.

Komend jaar stellen we met elkaar een nieuwe koersbepaling op voor 2019-2021. Hierbij kijken we met vertrouwen naar de komende jaren, waarbij we uitgaan van onze eigen kracht en de verbinding met onze omgeving. Onze blik is gericht op de toekomstige maatschappij die onze leerlingen straks mede vormgeven.

Ik wil een speciaal woord van dank uitspreken aan alle medewerkers. Dankzij hun gepassioneerde inzet kunnen onze leerlingen hun talenten ontdekken en zich optimaal ontwikkelen!

C.H.M.L. Servaes MME

Voorzitter College van Bestuur





1
Ontwikkelen met passie




1.1. Doelstelling Stichting Catent

Tot Stichting Catent behoren 34 basisscholen, waaronder 2 scholen voor speciaal basisonderwijs (SBO) en 1 voor algemeen neutraal bijzonder basisonderwijs (ABO). Deze scholen liggen verspreid over de provincies Friesland, Drenthe, Overijssel en Gelderland. De meeste scholen hebben van oudsher een katholieke oorsprong. De organisatie telt ongeveer 500 medewerkers. Zij verzorgen onderwijs en begeleiding aan ± 5.000 leerlingen.

Stichting Catent is een talent- en ambitie-gedreven organisatie, die er in de eerste plaats is voor de aan de scholen toevertrouwde leerlingen. Wij streven ernaar dat leerlingen zichzelf en elkaar zodanig ontwikkelen dat zij nu en later zo optimaal mogelijk gebruik maken van hun talenten. Medewerkers zullen zich daar ook als professional voor blijven ontwikkelen. Onze kerntaak is het bieden van onderwijs dat gericht is op het heden én op de toekomst van de leerling en dat hen verbindt met de samenleving. Daarom willen we alle leerlingen in de tot de stichting behorende scholen eigentijds en vooruitstrevend onderwijs en begeleiding bieden voor een succesvolle toekomst. Vanuit een continue oriëntatie op waarden die gevonden worden in de katholiek-christelijke traditie. Wij geloven dat ieder mens het in zich heeft zich te ontwikkelen tot een waardevol lid van onze maatschappij en naar vermogen bij kan dragen aan een rechtvaardige samenleving. Wij dragen hieraan bij door onze leerlingen én onze medewerkers gelijke kansen te bieden, gericht op persoonlijke groei. Catent wil ‘Talenten van mensen waardeN-vol ontwikkelen’.





2
Governance




2.1. Code

Stichting Catent werkt volgens de Governance-code van de PO-Raad en heeft het Raad Van Toezicht-model, waarbij bestuur en intern toezicht door twee verschillende organen worden vormgegeven: het College van Bestuur (CvB) en de Raad van Toezicht (RvT). Het CvB is integraal verantwoordelijk voor het bestuur van de stichting. De RvT houdt toezicht op het CvB en diens beleid en staat het CvB met advies terzijde.

Het bieden van ruimte, eigenaarschap en resultaatverantwoordelijkheid gaat gepaard met transparantie en proactief verantwoording afleggen op alle niveaus. Iedere medewerker handelt integer en is zich bewust van de gewenste uitgangspunten van het handelen. Verantwoording betekent niet een oordeel geven gevolgd door sancties, maar richt zich op leren en verbeteren. Transparantie en proactief verantwoorden zijn onlosmakelijk verbonden met ‘in control’ zijn, iets wat wij op elk niveau in de organisatie willen zijn. Hierdoor zorgen we er namelijk voor dat ambities binnen voorgenomen termijnen realistisch en haalbaar zijn en dat we tijdig kunnen bijsturen als daar aanleiding toe is. We werken eraan dat organisatieontwikkeling vanuit het professionele niveau gestalte krijgt. Vanuit het CvB wordt hier richting aan gegeven.

De afgelopen jaren hebben we ons ingespannen om de ondersteunende processen te verbeteren. Dit heeft ertoe geleid dat onze scholen en het bestuursbureau een stevig fundament hebben om het primaire proces verder te optimaliseren.





2.2. Organogram

Op grond van de statuten van Stichting Catent toetst de Raad van Toezicht (RvT) of het College van Bestuur (CvB) bij haar beleidsvorming en de uitvoering van haar bestuurstaken rekening houdt met het belang van de stichting.

Het CvB
Het bevoegd gezag over alle scholen ligt bij het CvB van de stichting. Het CvB leidt de organisatie en legt verantwoording af aan de RvT.





Het CvB is als volgt samengesteld:

  • Mevrouw C. (Cécile). H.M.L. Servaes MME, voorzitter. Aandachtsveld ‘onderwijs en samenwerking’.
  •  Mevrouw M. (Monique) E.M. Welten-van der Valk, lid. Aandachtsveld ‘personeel’.
  •  Meneer L. (Leo) M.H.C. Boschman, lid. Aandachtsveld ‘financiën en huisvesting’.

Het CvB wordt door een kleine staf ondersteund. Verder wordt gedurende één vaste dag in de week ondersteuning – gericht op planning en control – ingehuurd bij het Onderwijsbureau Meppel.

Directeuren
De directeuren zijn verantwoordelijk voor de scholen en zij maken beleidsafspraken met het CvB. In deze afspraken hebben de directeuren – vanuit de stichtingsbrede kaders – een adviserende, beleidsvoorbereidende en uitvoerende rol op schoolniveau.

De taken en bevoegdheden van de hiervoor genoemde geledingen zijn vastgelegd in statuten en reglementen.

Horizontale verantwoording:
Medezeggenschapsraad (MR)
Op elke school binnen Stichting Catent is een MR ingericht. Medezeggenschap is een belangrijk kader voor de participatie van ouders. De medezeggenschapsraden – die bestaan uit 50% ouders en 50% personeelsleden – praten mee over schoolse zaken en leveren daarmee een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van onze scholen. Onderscheidend naar thema’s heeft een (geleding binnen de) MR advies- en instemmingsrecht. De MR kan aan de directeur van de school gevraagd en ongevraagd (initiatiefrecht) advies geven over zaken op schoolniveau.

 

Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR)
Vanuit de medezeggenschapsraden van de scholen is er op stichtingsniveau een GMR ingericht. Ook deze raad bestaat voor 50% uit personeelsleden en voor 50% uit ouders. Voor (een geleding binnen) de GMR geldt een advies- en instemmingsrecht met betrekking tot zaken die de gehele stichting betreffen. De GMR kan aan het CvB gevraagd en ongevraagd (initiatiefrecht) advies geven over zaken op stichtingsniveau.




3
Identiteit




3.1. Herijking

Stichting Catent is van oorsprong een katholieke onderwijsorganisatie, waarvan het merendeel van de scholen een katholiek-christelijke grondslag heeft. Onze aanpak wordt in beginsel gestuurd vanuit de katholiek-christelijke traditie. Daarbinnen is een verandering/ontwikkeling gaande. Vooral omdat – als gevolg van secularisering en de pluriforme samenleving – in onze scholen mensen met verschillende achtergronden elkaar ontmoeten. In onze scholen is dan ook zichtbaar en merkbaar dat er wordt uitgegaan van erkenning en respectering van de levensbeschouwelijke- en maatschappelijke overtuiging van àlle leerlingen, hun ouders, voogden of verzorgers en van onze leerkrachten. Zodat iedereen op grondslag van zijn of haar eigen overtuiging en verdraagzaamheid ten aanzien van die van anderen, binnen de samenleving kan functioneren en tot volle ontplooiing kan komen. Vanuit deze gedachte wordt inhoud gegeven aan opvattingen over burgerschap, sociale rechtvaardigheid en de rol van religie.

Vanuit de eerder genoemde ontwikkeling is binnen het College van Bestuur (CvB) en de Raad van Toezicht (RvT)in 2017 de dialoog opgestart over een nieuwe definitie van de (levensbeschouwelijke) identiteit van Catent voor de toekomst. Herijking van de definitie die in 2013 voor het laatst is vastgelegd, is nodig. Begin 2018 is de dialoog binnen het CvB en de RvT afgerond. In 2018 wordt de dialoog binnen de organisatie gevoerd.

Onder begeleiding van de identiteitsbegeleiders van het Onderwijsbureau Meppel is in 2017 op alle scholen actief voortgang gegeven aan de gesprekken over identiteit. De scholen hebben deze gesprekken aan de dialoog over hun visie op onderwijs gekoppeld.





4
Kernactiviteiten 2017




4.1. Onderwijs

Om tot het best mogelijke onderwijs op onze scholen te komen, is in 2017 (verder) ingezet op verschillende thema’s. Aan sommige thema’s wordt stichtingsbreed gewerkt, andere thema’s komen voort uit de schoolontwikkeling van meerdere van onze scholen. Hieronder volgt een beknopt overzicht van de belangrijkste thema’s:

  • Zoals opgenomen in de Strategienota 2015-2019 is in 2017 nadrukkelijk ingezet op de verdere ontwikkeling van het gebruik van digitale middelen ten behoeve van het onderwijs. Het zogenaamde ‘Vier-in-balans-model’ is daarbij het uitgangspunt. In 2017 is op elke school de aanzet gegeven tot een DocentOntwikkelTeam (DOT). Zo’n team werkt – ten behoeve van het onderwijs – via onderzoek, experimenteren, leren en implementeren een onderdeel van ‘goed gebruik van ICT’ uit, waarna de bevindingen worden verspreid.
  • Op veel van onze scholen is er al langere tijd aandacht voor samenwerkend leren, onderzoekend leren en probleemoplossend denken. In 2017 zagen we een toename van scholen die hier gericht en vanuit visie mee aan de slag zijn gegaan. Hierdoor wordt bij onze leerlingen een koppeling met het ontwikkelen van 21e-eeuwse vaardigheden gemaakt.
  • Enkele van onze scholen oriënteren zich op (het profiel) Wetenschap & Technologie of op Cultuur. Via subsidies wordt hiervoor externe ondersteuning ingezet, zodat een DOT de juiste keuzes maakt. De manager Onderwijs en Kwaliteit is betrokken bij de scholen die werken met het versterken van de visie ‘Wetenschap en technologie’.
  • Naar aanleiding van de scholingsreis in Singapore en het gegeven dat leren betekenisvol moet zijn, richten enkele scholen zich op het International Primary Curriculum (IPC). Want kinderen leren het meest van boeiende, actieve en zinvolle lessen. De nadruk wordt gelegd op onderwijs in de zaakvakken, waar ook onderzoekend leren als uitgangspunt geldt.
  • Het versterken van het eigenaarschap voor hun eigen leren staat bij onze leerlingen centraal. Dit willen we bewerkstelligen door kinderen meer inzicht en zeggenschap te geven over en in het onderwijs. Zo vinden op scholen kindgesprekken plaats, wordt er gewerkt met doelenkaarten, krijgen week(dag)opdrachten onder ‘eigen’ regie vorm, wordt er meer aangesloten op onderwijsbehoeften etc.
  • De arrangementen ‘Passend Onderwijs’ zijn door onze scholen in aanvraag steeds meer op maat onderbouwd en worden daardoor in de scholen op effectievere wijze uitgevoerd.
  • Vanuit de beschikbare kennis en expertise binnen onze stichting wordt geïnvesteerd in een sterkere verbinding tussen algeheel onderwijskwaliteitsbeleid en leerlingenzorg. Advies en begeleiding zijn gericht op de leerkrachten, zodat zij beter (preventief) kunnen inspelen op onderwijsbehoeften van leerlingen en hun vaardigheden daarin zodanig ontwikkelen, dat ze bij een volgende leerling minder handelingsverlegen zijn.
  • Onderwijs aan meer-/hoogbegaafde leerlingen heeft een belangrijke impuls gekregen. Er heeft scholing plaatsgevonden voor de specialisten Hoogbegaafdheid. Teams van onze scholen hebben van daaruit voorlichting en ondersteuning ontvangen. Ook zijn op twee locaties als pilot verrijkingsgroepen voor meer-/hoogbegaafde kinderen gestart. Leerlingen van onze scholen reizen naar deze locaties om daar gedurende een dagdeel met gelijkgestemden bij elkaar te zijn. Ook volgen ze een voor hen specifiek ontwikkeld curriculum. De leerlingen, ouders en leerkrachten zijn zeer positief. De aanpak die we in 2017 rondom dit thema hebben ontwikkeld, krijgt structureel een plaats in de organisatie van Catent.
  • Het analyseren van de leerresultaten is in al onze scholen op een hoger plan gekomen. Leerkrachten vinden het nog wel moeilijk om de analyse te vertalen naar doelen die zijn afgestemd op de onderwijsbehoeften van de leerlingen, op een zódanige manier dat bij de leerling optimaal leerrendement wordt behaald. Enige jaren geleden is het proces van analyseren gestart met een goede scholing/training van onze directeuren en intern begeleiders (ib’ers) met als thema ‘Opbrengstgericht werken’. Op verzoek van onze directeuren en ib’ers hebben we dezelfde trainer die ons enige jaren geleden heeft geschoold, gevraagd ons te ondersteunen in de verdiepingsslag die nu gewenst is. Begin schooljaar 2017 is scholing voor directeuren en ib’ers gestart.
  • Op meerdere scholen is een samenwerking met peuteropvang gestart. Dankzij deze samenwerking is de doorgaande lijn vanuit de peuteropvang naar groep 1 verstevigd.
  • Met het doel een doorgaande ontwikkeling voor leerlingen van 2,5 tot 12 jaar te realiseren, zijn de in 2016 opgestarte peuterpilots op de betreffende scholen omgezet naar structurele ‘voorzieningen’. In samenwerking met partners en/of in eigen beheer.
  • Sinds 2016 leggen we meer nadruk op internationalisering. Deze ontwikkeling heeft in 2017 een vervolg gekregen met het verzorgen van lessen Engels in alle scholen. Op verschillende scholen vanaf groep 1, op andere vanaf de midden-, of bovenbouw. In plusgroepen van verschillende scholen en bovenschools wordt Spaans, Italiaans, Frans, Duits, Russisch en Chinees aangeboden (de aangeboden taal kan per school verschillen). Verder is op de scholen bij Levensbeschouwing, Wereldoriëntatie en via projecten aandacht voor andere culturen. Er worden op verschillende scholen stageplaatsen geboden aan studenten uit het buitenland. En een aantal scholen hebben contacten met scholen in België en Duitsland van waaruit jaarlijks een uitwisseling voor leerlingen wordt georganiseerd. Op stichtingsniveau zijn vanuit de studiereis naar Singapore contacten gelegd met de lerarenopleiding en de universiteit aldaar. Dit mondt uit in een uitwisseling in 2018-2019.

 
Op al deze thema’s vindt op verschillende manieren uitwisseling, samenwerking en professionalisering plaats van leerkrachten, leden van het expertiseteam, ib’ers en directeuren (zie ook 4.4. Personeel).





4.2. Kwaliteit

Op alle niveaus binnen onze organisatie doorlopen we regelmatig de cyclus van kwaliteitszorg. Er zijn doelen gesteld die we willen bereiken op het niveau van de stichting, op het niveau van onze scholen, op het niveau van groepen leerlingen, individuele leerlingen en op het niveau van onze leerkrachten. Op elk van deze niveaus is in 2017 onderzocht of de doelen behaald zijn. Hieronder volgt een korte toelichting:

  • Op stichtingsniveau is in 2017 een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgezet, waarvan de rapporten eind 2017 zijn afgerond. De taakzwaarte voor medewerkers valt vooral op. Hier komt in 2018 dan ook zeker actie op.
  • Scholingsactiviteiten (ICT/Catent Academie/ ib-scholing etc.) en pilots (zoals de verrijkingsgroepen) zijn tussentijds en na afloop geëvalueerd om beslissingen over vervolgactiviteiten te kunnen verantwoorden en onderbouwen. Uit deze evaluaties bleek dat deze initiatieven succesvol zijn geweest en een vervolg dienen te krijgen (zie verder onder 4.4.3 Scholing/professionalisering).
  • Op het niveau van de scholen wordt met behulp van interne audits de kwaliteit van het onderwijs onderzocht. Dit betekent dat iedere school (structureel en minimaal) eenmaal in de vier jaar een audit krijgt. Verbeterplannen – gericht op de aanbevelingen – worden door de directeuren gemaakt en besproken met het College van Bestuur (CvB). Daarna volgt monitoring en begeleiding hierop door de manager Onderwijs en kwaliteit, die vervolgens rapporteert aan het CvB.
  • Op 8 van onze scholen (scholen met het profiel Academische Opleidingsschool) wordt door studenten en leerkrachten praktijkgericht onderzoek uitgevoerd. Door het onderzoeken van de eigen praktijk – gekoppeld aan schoolontwikkeling – werken scholen gericht aan kwaliteitsverbetering.
  • Op al onze scholen wordt gebruik gemaakt van instrumenten zoals observaties, toetsen en vragenlijsten. Scholen zijn zelf verantwoordelijk voor het analyseren van deze gegevens en het nemen van maatregelen ter verbetering. De uitslagen en de verbeteractiviteiten worden besproken in managementgesprekken tussen directeur en het CvB.
  • Ons kwaliteitsinstrument is ‘Werken Met Kwaliteitskaarten’ (WMK). De wijze van gebruik is gerelateerd aan de cyclus ‘Planning en Control’. Uitgangspunt is het vierjaarlijkse schoolplan van onze scholen, dat jaarlijks een vertaling krijgt in een jaarplan. Ook het gebruik van WMK/de cyclus ‘Planning en Control’ wordt meegenomen in de managementgesprekken tussen directeur en het CvB.
  • De resultaten van het onderwijs – en in het bijzonder de leeropbrengsten van leerlingen – worden jaarlijks gerapporteerd aan het CvB, zodat tijdig geanticipeerd kan worden op tegenvallende resultaten en voorkomen wordt dat scholen door de inspectie voor het onderwijs als ‘onvoldoende’ of ‘zeer zwak’ worden beoordeeld. De audits spelen hierbij (ook) een rol. Vallen resultaten tegen, dan wordt een verbetertraject ingezet. Afgezet tegen de normen die de inspectie van het onderwijs hanteert, zijn er in 2017 twee scholen geweest die niet voldeden aan de norm ‘voldoende’. De verbetertrajecten zijn ingezet onder supervisie/monitoring van de manager Onderwijs en kwaliteit.




4.3. Organisatie

Onze organisatie is betrouwbaar en flexibel. We zijn een professionele leer- en werkgemeenschap. Zelfkennis, zelfsturing, eigenaarschap, (eigen) verantwoordelijkheid en (met en van elkaar)
‘leren-leren’ is op alle niveaus voor ons vanzelfsprekend. Deze op ontwikkeling gerichte en ambitieuze cultuur is de context waarbinnen we werken. We hebben vakbekwame leerkrachten die in verbinding met collega’s een leven lang leren en ontwikkelen. In onze leer- en werkgemeenschap spreken we elkaar aan, nodigen we elkaar uit, ondersteunen we elkaar, nemen we onze verantwoordelijkheid en leggen daar verantwoording over af. We hebben directeuren die resultaatgericht sturen vanuit onderwijskundig leiderschap en die in het primaire proces de leerling centraal stellen. We vinden het van groot belang dat onze medewerkers meer en meer samen werken, samen delen en samen vernieuwingen (verbeteringen) creëren.

Vanaf 2016 is ingezet op het kritisch onder de loep nemen van de huidige stafstructuur. Het doel hiervan is de ondersteunende staf van het College van Bestuur meer toekomstbestendig te maken. Daarom is in 2017 een manager Onderwijs en kwaliteit opgenomen in de staf. Verder is besloten dat in 2018 een manager Personeel zal worden opgenomen in de staf. Voor deze functie is een functieprofiel opgesteld. De werving- en selectie vindt plaats in 2018.

 





4.4. Personeel

Binnen onze stichting werken ongeveer 500 medewerkers. Als organisatie ontwikkelen we ons meer en meer tot een centrum van professionals dat het leren van elkaar als uitgangspunt neemt: samen werken, samen delen en samen creëren. We veranderen daarmee onze organisatie steeds meer in een professionele leergemeenschap.

4.4.1. Eigenaarschap professionele ontwikkeling, Digitaal Personeelsdossier en Lerarenregister

In 2016 hebben we ons voorgenomen de professionele ontwikkeling van onze medewerkers te gaan ondersteunen met behulp van een Digitaal Personeelsdossier. Inmiddels zijn we door de invoering van de Wet beroep leraar en lerarenregister tot nieuwe inzichten gekomen. Ook al is het voor onze leraren vooralsnog niet verplicht om zich te registreren, uiteindelijk moeten zij via het Lerarenregister kunnen aantonen dat ze voldoende professionaliseringsactiviteiten hebben uitgevoerd én voldoende vlieguren hebben gemaakt om voor (her)registratie in aanmerking te komen. Leerkrachten worden zelf verantwoordelijk voor (her)registratie in het Lerarenregister.

We zien dat het Lerarenregister het mogelijk maakt een plek te geven aan een aantal zaken die we voorheen in een Digitaal Personeelsdossier wilden vastleggen. Daarnaast is het Onderwijsbureau Meppel bezig met de ontwikkeling van een persoonlijk digitaal dossier voor iedere medewerker, waarin tevens ruimte is voor het opnemen van andere documenten dan die gericht op professionele ontwikkeling. Het invoeren van (nóg) een instrument (Digitaal Personeelsdossier) is dan ook als ‘niet zinvol’ aangemerkt. Daarom is besloten niet een ‘eigen’ digitaal personeelsdossier voor Catent-medewerkers in te voeren.

4.4.2. Ziekteverzuim en duurzame inzetbaarheid

De stijgende lijn die in 2016 leidde tot een ziekteverzuimpercentage van ruim boven de 6% heeft zich in 2017 niet voortgezet. Het verzuimpercentage (12 maands voortschrijdend) is aan het einde van het jaar 0,5 procentpunt lager uitgekomen tot net iets boven de 6%. Deze daling is toe te schrijven aan een daling van langdurig ziekteverzuim (> 43 dagen afwezig).  In 2018 werken we er hard aan deze lijn vast te houden. Hierbij helpen inzichten vanuit het medewerkerstevredenheidsonderzoek dat in 2017 opnieuw is uitgezet. Uit dit onderzoek komt naar voren dat de werkdruk als hoog wordt ervaren. Dit onderwerp staat in 2018 daarom prominent op de agenda van het bestuur en onze scholen. Gesprekken over het thema zijn ingepland.

We blijven – in relatie tot het voorkomen van ziekteverzuim – inzetten op scholing en professionalisering, zodat onze medewerkers goed toegerust blijven voor hun taak (zie 4.4.3. Scholing/professionalisering). Ook is er aandacht voor een betere begeleiding van startende leerkrachten om uitval te voorkomen en hen te behouden voor het onderwijs (zie 4.4.4. Startende leraren).

4.4.3. Scholing/professionalisering

‘Samen leren’ staat hoog in het vaandel binnen onze organisatie. Dit heeft ook in 2017 weer gestalte gekregen. Concrete uitvoeringen hiervan zijn:

  • de ontwikkeling onze scholen om te vormen tot lerende (pedagogische) gemeenschappen;
  • het creëren van eigenaarschap voor leren/ontwikkeling bij zowel medewerkers als leerlingen;
  • het realiseren van workshops binnen onze Catent Academie;
  • leren binnen ‘onderwijsteams’;
  • leren met elkaar in werkgroepen bestaande uit directeuren;
  • elkaar versterken in het ib-netwerk;
  • leren van en met elkaar tijdens intervisie op meerdere niveaus binnen de organisatie;
  • vanuit experimenteren leren binnen de ICT-DocentOntwikkelTeams (DOT’s).

Al deze vormen van leren lopen in 2018 door.

Naast de hier boven genoemde voorbeelden, heeft de professionalisering zich in 2017 vooral toegespitst op:

  • ICT. Er is met name ingezet op a. de vergroting van de deskundigheid van onze medewerkers op dit gebied, b. De versterking van het gebruik van digitale leermiddelen in de dagelijkse praktijk en c. het gebruik van een verbeterde ICT-infrastructuur. Verder hebben de directeuren gericht op ICT scholing gedaan in combinatie met bezoeken in Singapore. Vandaaruit heeft ontwikkeling van het ICT-gebruik plaatsgevonden ten behoeve van het onderwijs in de eigen school.
  • Ontwikkeling van de intern begeleider (ib’ers). Het voor deze groep medewerkers ontwikkelde driejarige scholingstraject is in 2017 volgens plan afgerond. Gezien de goede ervaring, is een soortgelijk (nieuw) traject opgestart voor nieuwe/potentiële ib’ers.
  • Versterking van de rol als directeur/leraar met (onderwijskundige) coördinatie op een locatie binnen een onderwijsteam. Voor deze medewerkers (nieuwe/startende directeuren en leraren met de coördinatie binnen een onderwijsteam) is een op maat gemaakt begeleidingstraject ontwikkeld en uitgevoerd.
  • Kwalitatief sterke communicatie met elkaar/ouders. Allereerst is er een kennismakingsdag ‘training/verbindend gezag’ geweest voor de directeuren. Van daaruit is een soortgelijke scholing/training in verschillende van onze scholen opgepakt.
  • Opleiden in de school en/of onderzoekscoördinator. Medewerkers van scholen met het profiel Academische Opleidingsschool hebben deze scholing gevolgd.

Naast dit alles hebben individuele leerkrachten zich geprofessionaliseerd in onderwerpen die voortkomen uit de organisatieontwikkeling. Middels Masterstudies of andere (HBO+) opleidingen.

We blijven dit stimuleren, onder andere door de inzet van de Lerarenbeurs.

4.4.4. Startende leraren

De regeling ‘Startende leraren’ is in 2016 conform de CAO gereed gekomen. De uitwerking heeft in 2017 gestalte gekregen door middel van de ontwikkeling van een format-begeleidingsplan dat door onze directeuren te gebruiken is. We hebben geconstateerd dat dit begeleidingsplan een ontwikkeldocument is. We blijven het gebruik ervan daarom kritisch volgen.

Ter ondersteuning van het in uitvoering nemen van het plan, heeft bij aanvang van het schooljaar 2017/18 een aantal workshops vorm gekregen. Deze workshops zijn opgenomen binnen de Catent Academie.

De aanpak van de beoordeling van de startende leerkracht krijgt een plek in het in 2018 aan te passen Integraal Personeelsbeleid. Daarom is het maken van een keuze voor een gevalideerd observatie-instrument eveneens doorgeschoven naar 2018.

4.4.5. Formatie

De formatie voor 2017 is meegenomen in de begroting 2017. De verwachte daling van de (leerkracht)formatie is via natuurlijk verloop opgevangen. Op vijf van onze scholen is in 2017 een nieuwe directeur benoemd. Voor één school liep eind 2017 nog de wervingsprocedure voor een nieuwe directeur. De vacatures voor directeur zijn ingevuld via externe werving en via doorstroming van (zelf) opgeleide medewerkers tot vakbekwaam schoolleider (eigen schoolleidersacademie). Binnen de staf die het College van Bestuur ondersteunt is in 2017 de manager Onderwijs en Kwaliteit benoemd. Het betreft een nieuwe functie die in het functieboek van Catent is opgenomen.

4.4.6. Pool interim medewerkers en flexibele schil

Enkele jaren geleden zijn we gestart met een pool interim medewerkers. Deze interim leerkrachten blijken hard nodig om te voldoen aan de vraag naar vervangers in groepen bij ziekte/ zwangerschap en/of om op onze scholen tijdelijke formatie in te vullen. Het doel om de pool in 2017 uit te breiden tot 23 fte is niet gehaald. De reden is dat interim leerkrachten die dat willen, vrij snel een vaste plek vinden/krijgen op een van onze scholen. Er is dus een groot verloop vanuit de pool interim leerkrachten naar vaste formatie op onze scholen. Vanwege deze doorstroming is besloten om niet drie tot vier keer per jaar, maar maandelijks nieuwe interim leerkrachten te werven. Dit heeft geleid tot een verhoogde instroom. Ook in 2018 blijven we voortdurend werven voor de pool interim leerkrachten.

Het verleden heeft uitgewezen dat binnen onze organisatie bijna continu een directeur (kortdurend) afwezig is. Kortdurende afwezigheid ontstaat door ziekte of zwangerschap en ook krijgen we soms te maken met een overbruggingsperiode die zich voordoet tijdens de werving voor een nieuwe directeur. Om de continuïteit te waarborgen op scholen waar de directeur tijdelijk afwezig is, hebben wij de keuze gemaakt een (interim-)directeur ‘in de pool’ op te nemen. Interne werving voor deze directeur is opgestart en wordt in 2018 afgerond.

Naast de interim leerkrachten die we binnen onze organisatie benoemd hebben, worden er ook externen ingezet ter vervanging van leerkrachten (de flexibele schil). Deze schil is inmiddels (regionaal) zó beperkt, dat er in piekperioden niet altijd voldoende leerkrachten beschikbaar zijn om aan de vervangingsvraag die zich in onze scholen aftekent te voldoen. Deze ontwikkeling stelt onze scholen voor een enorme uitdaging.

In 2017 was voor 98 groepen leerlingen in onze 34 scholen geen invaller beschikbaar. Het is aan de grote inzet van onze medewerkers te danken dat in het jaar 2017 er van die 98 groepen leerlingen ‘slechts’ 13 groepen naar huis zijn gestuurd. In alle andere situaties hebben de scholen de vervangingsvraag intern opgelost. Zo hebben parttimers die reeds binnen onze scholen werkzaam zijn meer uren gewerkt. Groepen leerlingen werden over andere groepen binnen de school zijn verdeeld. En de directeur of intern begeleider nam lessen over.

Met het landelijk ontstaan van een leerkrachtentekort is daarom ook voor ons de vraag actueel hoe we dit fenomeen op korte termijn gaan aanpakken. De nu veelal gekozen oplossingen kunnen niet langdurend worden ingezet, aangezien dit onverhoopt leidt tot andere/nieuwe problemen (denk aan toename van de taakzwaarte, blijven liggen van directie-/ib-werkzaamheden, leerresultaten die onder druk komen te staan). Daarom hebben we nagedacht over succesvolle, uitdagende acties om dit probleem het hoofd te bieden. De brainstorm heeft een concreet idee opgeleverd dat in 2018 wordt uitgewerkt.

4.4.7. Functiemix

Het percentage LB-leerkrachten binnen onze organisatie (doelen vanuit de functiemix) is in 2017 licht gestegen naar 32%. Iedere leerkracht van onze stichting kan doorgroeien van een LA- naar een LB-functie (voor het SBO: van een LB- naar een LC-functie). Enerzijds wordt doorstroming gerealiseerd na het succesvol afronden van een Master (universitaire) opleiding. Anderzijds mogen leerkrachten hun ontwikkelde kennis en kunde zichtbaar maken door een portfolio op te stellen. Om het laatste nogmaals onder de aandacht te brengen/te stimuleren is in 2017 de flyer ‘Doorstroming naar een LB-/LC-functie’ opgesteld.

Tevens is besloten dat een leerkracht die naast groepsleerkracht ook opleider in de school is, in aanmerking komt voor doorstroming naar een LB-functie.

4.4.8. Transitievergoeding bij arbeidsongeschiktheid

Het kabinet wil via een wetsvoorstel regelen dat werkgevers de transitievergoeding voor langdurig zieke medewerkers helemaal terug krijgen. Het is de bedoeling dat dit ook gaat gelden voor de schoolbesturen in het bijzonder onderwijs. Inmiddels in duidelijk dat deze compensatieregeling opnieuw een jaar is uitgesteld en mogelijk in 2020 wordt ingevoerd. Het vorige kabinet heeft toegezegd dat de invoering dan met terugwerkende kracht geldt vanaf 1 juli 2015. Ook wij betalen transitievergoedingen voor langdurig zieke medewerkers en hebben dus met het ingediende wetsvoorstel te maken. We blijven de politieke ontwikkeling in deze kwestie dan ook nauwgezet volgen.

4.4.9. Participatiewet (banenafspraak)

In 2017 is een onderzoek in gang gezet om te bepalen of, en zo ja hoeveel van onze huidige medewerkers binnen de doelgroep van mensen met een arbeidsbeperking vallen. Hetzelfde onderzoek wordt gedaan binnen de grote groep vrijwilligers die binnen onze organisatie werkzaam is. In 2018 zullen we de resultaten afzetten tegen de opdracht die er voor ons ligt om een aantal mensen met een arbeidsbeperking een baan aan te bieden.

4.4.10.  Beleid

In 2017 zijn de volgende beleidsstukken in samenspraak met het directeurenberaad en na raadpleging van de Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad geëvalueerd en gewijzigd vastgesteld:

  • het beleid ‘Dienstreizen’;
  • het Arbobeleid 2016-2019 (aangepast met betrekking tot de nieuwe Arbowet);
  • het Benoemingsbeleid.

In 2017 is een voorstel gedaan om het functiehuis van Catent aan te passen door twee LC-functies op te nemen en twee LB-functies te laten vervallen. Het gaat om opname van de LC-functie ‘Excellente leraar gericht op interne begeleiding’ en de LC-functie ‘Excellente leraar gericht op coördinatie van een locatie’. Deze twee functies waren eerder gewaardeerd op LB-niveau. Definitieve besluitvorming hierover vindt in 2018 plaats. Het opnieuw waarderen is ingegeven door het feit dat de salariëring in LC beter past bij de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die we in de loop der jaren bij deze functionarissen hebben neergelegd. Dit komt ook voort uit het verder professionaliseren van de medewerkers die in deze functies zijn benoemd.

4.4.11. Overige onderwerpen

  1. Onze directeuren en medewerkers krijgen van ouder(s)/verzorger(s) steeds vaker het verzoek om hun kind de door een arts voorgeschreven medicijnen toe te dienen. Een enkele keer wordt werkelijk medisch handelen van onze medewerkers gevraagd. Hierover is binnen onze organisatie een dialoog opgestart. Want we aanvaarden met het verrichten van dergelijke handelingen een aantal verantwoordelijkheden. We begeven ons op een terrein waarvoor we in de meeste gevallen niet gekwalificeerd zijn. We zijn (in de regel) niet opgeleid om bij ziekte van een leerling een (juiste) diagnose te stellen. We kunnen ook niet bekwaam geacht worden een medische handeling te verrichten. Om die reden is een reglement opgesteld dat aangeeft dat:
    • er door onze medewerkers géén medicijnen worden verstrekt aan leerlingen;
    • met zeer grote terughoudendheid een eenvoudig (pijnstillend) middel wordt verstrekt in situaties waarin een leerling klaagt over pijn;
    • er in géén geval medische handelingen door medewerkers worden uitgevoerd, waarbij levensbedreigende dan wel acute (nood)situaties uiteraard als uitzondering gelden.
  2. In 2017 is opnieuw onderzocht of het zinvol is eigen risicodrager te worden voor de WGA. In een gesprek daarover met een expert van AON is geconstateerd dat de financiële voordelen van het eigen risicodragerschap voor ons zodanig laag uitpakken (en de risico’s navenant groter worden) dat verder onderzoek niet zinvol is.
  3. In 2017 hebben we AON opdracht gegeven een controle beschikking Werkhervattingskas uit te voeren. Daarbij is de vraag gesteld of de hoogte van de gedifferentieerde premie juist is vastgesteld. Het onderzoek heeft ertoe geleid dat er één situatie is ontdekt die onterecht werd meegenomen in de premieberekening. Dit is per 01-01-2017 rechtgezet, waardoor de premie-uitkering met ruim € 1.600,- per jaar is teruggelopen.
  4. Onze directeuren/medewerkers willen graag (meer) duidelijkheid over de informatieplicht richting ouders voor wat betreft de ontwikkeling van het onderwijs aan hun zoon of dochter. Niet alleen eisen ouders steeds meer informatie, ook is het lastig als er sprake is van een gezinssituatie die afwijkt van de gezinssituatie waarbij sprake is van een biologische vader/moeder. We hebben onze directeuren/medewerkers een protocol ‘Informatieverstrekking’ aangereikt. Dit protocol dient als een handreiking die is toegespitst op dit thema. We hebben hierbij richting directeuren (en overige medewerkers) sterk benadrukt dat het van groot belang is dat een school naar ouders/verzorgers (in welke relationele hoedanigheid zij zich ook bevinden) neutraal blijft.

 





4.5. Omgeving

4.5.1. Verticale verantwoording:

We leggen als organisatie verticale verantwoording af aan degenen die toezicht houden. Intern rapporteren we aan de Raad van Toezicht (RvT). Extern leggen we verantwoording af aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Dit doen we door middel van het Bestuursverslag. Tevens houdt de Inspectie van het Onderwijs toezicht op de kwaliteit en op het financieel beheer van de (scholen die behoren tot onze) stichting. De inspectie beoordeelt de kwaliteit van het onderwijs dat in de scholen gegeven wordt objectief en ziet toe op de naleving van de wet- en regelgeving.

De inspectie is gestart met het nieuwe toezichtkader. In voorbereiding daarop heeft het College van Bestuur (CvB) in 2017 een gesprek gevoerd met de inspectie. De komende twee jaar is vooralsnog geen bestuursgesprek met de inspectie ingepland. Risicovolle scholen zijn in 2017 wel bezocht.
Eventueel bezoekt de inspectie verder als steekproef nog andere scholen van Catent. Daarnaast zijn en worden themabezoeken (bijv. dyslexie) ingepland.

Als CvB zijn we niet afhankelijk van (externe) verticale verantwoording. We monitoren de kwaliteit van de scholen voortdurend. Structureel zijn audits op de scholen ingepland en aanvullend worden audits afgenomen op verzoek van het CvB en/of de directeur. De manager Onderwijs en Kwaliteit coördineert het proces.

Als maatschappelijke organisatie willen we ons handelen afstemmen op de behoeften van onze omgeving. Aan iedere school is dan ook een SchoolAdviesCommissie (SAC) verbonden, die als klankbordgroep voor de directeur fungeert. De SAC richt zich op onderwerpen die in de lokale gemeenschap of in de omgeving van de school spelen en die van belang zijn om in het onderwijs terug te laten komen.
Directeuren treffen elkaar vooral lokaal om te spreken over zaken op uitvoeringsniveau. Dit versterkt lokale samenwerking op alle niveaus.
Samenwerking met maatschappelijke- en andere organisaties is eveneens van belang. We werken samen met opleidingsinstituten in ons voedingsgebied. We onderhouden contacten met de brancheorganisatie en andere relevante netwerken. En we zijn partner in het (regulier) bestuurlijk overleg met de gemeenten in ons voedingsgebied (bijv. gericht op de lokale educatieve agenda, passend onderwijs, ontwikkelingen in leerlingaantallen, strategische ontwikkeling, invloed richting landelijk beleid). Onze organisatie is en blijft een invloedrijke speler in het lokale- en landelijke onderwijsveld en komt op voor de belangen van de huidige en toekomstige leerlingen, waarbij we onze missie en visie als uitgangspunt nemen. We staan voor de uitdaging om samenwerkingsrelaties met instanties verder uit te bouwen, met als doel onze leerlingen verder te helpen (of dat nu op het gebied van de kerndoelen is, of in een bredere maatschappelijke context) dan wel om ervoor te zorgen dat kwalitatief onderwijs dicht bij huis gegarandeerd kan blijven worden.

Ook investeren we in verbinding met ouders/verzorgers. Deze verbinding wordt gekenmerkt door ontmoetingen vanuit eigen én gezamenlijke verantwoordelijkheid.

4.5.2. Klachten

In 2017 zijn zeven formele klachten bij onze stichting binnengekomen. Deze klachten hadden betrekking op zorg van ouders rondom de ontwikkeling van hun kind, het niveau en de continuïteit in een groep, een afgewezen verlofaanvraag voor een leerling en incidenten op twee scholen.
Bovengenoemde klachten zijn na overleg met onze interne klachtencommissie allen door het College van Bestuur (CvB) afgehandeld.
Daar waar ouders zorg hadden over een situatie op de school, hebben gesprekken plaatsgevonden tussen de directeur en de ouder(s), de vertrouwenspersoon en de ouder(s) dan wel het CvB en de ouder(s). Deze gesprekken hebben geleid tot een bevredigend resultaat voor alle partijen.

4.5.3. Algemene Verordening Gegevens (AVG)

Op 25 mei 2018 is de Algemene Verordening Gegevens (AVG) in gegaan. De AVG versterkt de positie van mensen van wie gegevens worden verwerkt. Denk hierbij aan onze leerlingen, onze medewerkers en uiteraard ook aan ouders/verzorgers van onze leerlingen. Voor iedereen gelden vanaf de hiervoor genoemde datum nieuwe privacy-rechten en ook worden bestaande rechten sterker. Organisaties die persoonsgegevens verwerken – zoals Stichting Catent – krijgen meer verplichtingen. Als organisatie hebben wij privacy al geruime tijd hoog op de agenda staan. Op grond van de huidige wetgeving hebben wij werkprocessen dan ook zoveel mogelijk op goede waarborg van privacy ingericht. Denk hierbij bijvoorbeeld aan onze reglementen rondom de verwerking van gegevens van leerlingen en medewerkers. Vanaf medio 2017 zijn we gaan inventariseren welke aanpassingen in ons beleid, onze documenten en in ons gedrag nodig zijn om aantoonbaar te voldoen aan de AVG. Daar zijn we momenteel nog volop mee bezig. Het voldoen aan het verzoek vraagt gedegen onderzoek en specialistische kennis. Vanwege dit laatste wordt Catent de komende periode versterkt met externe juridische expertise. Medio of eind 2018 wil Catent ‘AVG-proof’ zijn.









5.1. Leerlingenaantal

Catent hecht aan kwalitatief goed onderwijs. Dat vraagt om voldoende financiële middelen die voortdurend ingezet worden om zo de kwaliteit te verhogen. In 2017 hebben we in het bijzonder ingezet op:

  • de professional in het primaire proces;
  • een gevarieerd onderwijsaanbod dat inspeelt op hedendaagse maatschappelijke ontwikkelingen;
  • de gekwalificeerde directeur;
  • goede voorzieningen voor personeel/leerlingen.
  • In de begroting voor 2017 was rekening gehouden met de bevolkingskrimp die ook van invloed zou zijn op het leerlingenaantal van de Catent-scholen. Deze krimp heeft zich in 2017 daadwerkelijk voorgedaan, hoewel in mindere mate dan verwacht.

    De ontwikkeling van het leerlingenaantal is als volgt:

    Teldatum Aantal leerlingen Personele Bekostiging
    01-10-2015 5.069 Schooljaar 2016-2017
    01-10-2016 5.001 Schooljaar 2017-2018
    01-10-2017 4.930 Schooljaar 2018-2019

     

    Omdat de bekostiging vanuit OCW nagenoeg geheel gebaseerd is op het leerlingenaantal op onze scholen, heeft verandering van het aantal leerlingen directe gevolgen voor de inkomsten van Catent. Daarom maken we regelmatig leerlingprognoses, zodat we tijdig kunnen inspelen op een veranderend leerlingenaantal. Hierdoor is het ons in 2017 gelukt om de financiële gevolgen van de (ook bij onze scholen voorkomende) leerlingenkrimp goed te beheersen.

    Wat betreft de toekomst ziet de verwachting van de krimp er als volgt uit:

    Prognose 01-10-2018 5.022 Schooljaar 2019-2020
    Prognose 01-10-2019 4.994 Schooljaar 2020-2021
    Prognose 01-10-2020 4.944 Schooljaar 2021-2022
    Prognose 01-10-2021 4.938 Schooljaar 2022-2023




    5.2. Vermogenspositie

    Vermogenspositie 2016 2017
    Rentabiliteit 2,3% 2,9%
    Liquiditeit 1,63 2,13
    Solvabiliteit 68,8% 70.7%
    Weerstandsvermogen 42,1% 44,2%

     

    • De rentabiliteit geeft de verhouding aan tussen het behaalde exploitatieresultaat ten opzichte van de totale baten. Deze lag voor Stichting Catent in 2017 boven de geldende norm.
    • Het kengetal liquiditeit (current ratio) is de verhouding tussen de ‘vlottende activa’ en de kortlopende schulden. Het geeft aan in hoeverre Stichting Catent in staat is om te voldoen aan de kortlopende verplichtingen. Een waarde groter of gelijk aan 0,75 is goed. In 2017 bedroeg de liquiditeitsratio voor Stichting Catent 2,13. Daarmee is aangetoond dat het totaal van de vorderingen voldoende is om aan de kortlopende schulden te kunnen voldoen.
    • De solvabiliteit geeft de verhouding aan tussen het eigen vermogen en het totale vermogen. Het geeft aan in hoeverre Stichting Catent in staat is om te voldoen aan haar langetermijnverplichtingen. 30% of hoger wordt als goed aangemerkt. Met een solvabiliteitsratio van 7% is het eigen vermogen van Stichting Catent ruim voldoende om de organisatie, in geval van opheffing, in staat te stellen aan haar verplichtingen te voldoen. Wordt het eigen vermogen minus de materiële vaste activa gedeeld door de totale baten van 2017, dan blijft voor tegenvallers een vrij beschikbaar weerstandsvermogen over van 44,2%.

    Gelet op de in 2017 vastgestelde rentabiliteit, liquiditeit en solvabiliteit kan worden gesteld dat onze organisatie financieel gezond is en in voldoende mate in staat is om financiële tegenvallers in de toekomst op te vangen.





    5.3. Resultaat en toelichting

    Exploitatieresultaat

    BATEN Realisatie 2017 Begroting 2017 Verschil Realisatie 2016
    Rijksbijdrage 29.278.791 28.113.013 1.165.777 28.699.841
    Overige Overheidsbijdragen 169.190 87.241 81.949 146.928
    Overige Baten 576.143 464.119 112.025 552.493
    Totale Baten 30.024.124 28.664.373 1.359.751  29.399.263

     

    LASTEN Realisatie 2017 Begroting 2017 Verschil Realisatie 2016
    Personeels Lasten 23.570.030 22.295.155 1.274.875 22.650.800
    Afschrijvingslasten 1.234.202 1.179.896 54.306 1.100.017
    Huisvestingslasten 2.039.700 2.139.431 99.731 2.327.252
    Overige Lasten 2.443.824 2.877.613 433.789 2.680.315
    Totale Lasten 29.287.756 28.492.095 795.661  28.758.383

     

    Saldo baten en lasten 736.368 172.278 564.090 640.878

     

    FINANCIEEL Realisatie 2017 Begroting 2017 Verschil Realisatie 2016
    Financieel resultaat 147.259 147.259 21.483
    Netto resultaat 883.627 172.278 711.349 662.362

     

    We hebben het kalenderjaar 2017 afgesloten met een positief exploitatieresultaat van € 883.627,-Daarmee is het exploitatieresultaat € 711.349,-  positiever dan begroot. De belangrijkste oorzaken voor dit positieve resultaat waren:

    • Extra baten vanuit de Samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs vanwege nabetalingen voor grensverkeer (€ 229.000,-).
    • De prijsaanpassingen door het ministerie waren hoger dan begroot (€314.000,-).

    De personeelslasten lagen hoger dan begroot. Er is meer personeel ingehuurd dan begroot omdat er te weinig mensen beschikbaar waren in de eigen pool. In 2017 is er zoals gezegd ingezet op de professional in het primaire proces. Hierdoor liggen de kosten van scholing ook hoger dan begroot.

    Als organisatie hebben we voorzieningen voor het mogelijk verrekenen van uitkeringen van personen die niet door de instroomtoets van het participatiefonds komen en voor langdurig zieken. In 2017 is er €  € 100.884,- aan de voorziening gedoteerd.

    Het resultaat wordt verrekend met de reserve. De reserve kan uitsluitend worden aangewend voor onderwijskundige doeleinden.

    De extra inkomsten vanuit de Samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs worden gelabeld als reserve voor de kostenplaats ‘Onderwijs, Leerlingenzorg en Kwaliteit’, waar ook het personeel van de Catent Commissie voor Arrangeren en Toeleiden (CCAT) onder valt.

    Baten

    De realisatie van onze totale baten is ongeveer 5% hoger dan opgenomen in de begroting. We zijn in belangrijke mate, namelijk 98%, afhankelijk van de overheid (ministerie en gemeenten). De baten bestaan grotendeels uit de Rijksbijdrage van OCW (97%). Deze Rijksbijdrage OCW ligt 4% hoger dan begroot. In 2017 is er enerzijds een rechtstreekse aanpassing geweest van de wijze van bekostiging en anderzijds een stijging veroorzaakt door loonstijging.
    Daarnaast bedraagt de gerealiseerde groei € 116.439,- (deze ligt daarmee € 16.439,- hoger dan begroot). De verhoging van het bedrag per leerling van de prestatiebox was niet begroot en leidt ook tot een stijging ten opzichte van 2016.

    De overige overheidsbijdragen bedragen 94% meer dan was begroot. De stijging ten opzichte van de begroting wordt verklaard uit het feit dat er gelden ontvangen zijn ten behoeve van cultuur, gym-onderwijs en muziek. Tevens was er in 2017 een ontvangst van een afrekening van een gemeente in verband met nieuwbouw.

    De overige baten liggen 4% hoger dan in 2016 en de realisatie is 24% meer dan was begroot. De stijging t.o.v. de begroting wordt verklaard doordat er meer mensen zijn gedetacheerd dan was begroot.

    Lasten

    De realisatie van onze totale lasten is ongeveer 3% hoger dan begroot. De personele lasten zijn ten opzichte van de begroting 6% hoger. Er is meer personeel ingehuurd dan was begroot. Daarnaast zijn lonen en premies gestegen in 2017. Ook zijn er, passend bij de speerpunten van Catent, hogere kosten voor scholing en opleiding gerealiseerd. We hebben  voorzieningen ingericht voor het mogelijk verrekenen van uitkeringen van personen die niet door de instroomtoets van het participatiefonds komen, en voor langdurig zieken. In 2017 is er € 100.884,- aan de voorziening gedoteerd.

    De afschrijvingslasten liggen 4% lager dan begroot. In 2017 is in totaal € 1.498.000,- geïnvesteerd, er was € 2.678.000,- begroot. Dat de investeringen lager liggen dan begroot, komt hoofdzakelijk doordat de plaatsing van zonnepanelen niet geheel gerealiseerd is in 2017 en doordat niet alle begrote inventaris daadwerkelijk is aangeschaft.

    De huisvestingslasten zijn ten opzichte van de begroting 5% lager. De daling ten opzichte van de begroting wordt verklaard door lagere kosten voor energie. We zijn overgestapt naar een nieuwe leverancier en hebben daardoor een besparing gerealiseerd.

    De overige lasten zijn ten opzichte van de begroting 15% lager. Een deel van de begrote kosten, zoals kosten opleidingsschool en aanvullend budget, worden op andere posten geboekt. Deze vallen voornamelijk onder de personele lasten. Daarnaast hebben begrote projecten een langere ontwikkel-/doorlooptijd dan in eerste instantie verwacht/vermoed.

    Treasurybeleid

    Het treasurybeleid is conform het financieel beleid van Stichting Catent uitgevoerd en is in overeenstemming met het voorschrift ‘Beleggen en belenen’ van het ministerie. Het gemiddeld gerealiseerd rendement bedroeg 1,9 % in 2017.

    Een groot deel van de liquide middelen staat bij ASR vermogensbeheer. In dit Onderwijs Fonds worden de liquiditeiten van meerdere schoolbesturen door professionals van ASR vermogens-beheer beheerd. Daarbij gaan betrouwbaarheid en waardevastheid van het Onderwijs Fonds vóór hoge rendementen. De portefeuille van het Onderwijs Fonds bestond voor het grootste deel uit obligaties van financiële ondernemingen, inclusief zogeheten covered bonds (obligaties met een onderpand als extra zekerheid). Voorwaarde is dat betrouwbaarheid en waardevastheid van het Onderwijs Fonds belangrijker is dan hoge rendementen.

    De liquide middelen worden voor korte looptijden vastgezet, zodat wij indien gewenst snel en gemakkelijk middelen aan het fonds kunnen onttrekken die we kunnen inzetten voor specifieke/noodzakelijke doeleinden.





    5.4. Continuïteitsparagraaf

    Toekomstige ontwikkelingen

    Kengetal 2018 2019 2020 2021
    Personele bezetting:

    –       Bestuur/management

    –       Personeel primair proces

    –       Ondersteunend personeel

     

    30,9391

    292,8820

    44,5266

     

    30,6244

    288,6806

    49,9739

     

    30,3911

    287,4155

    51,1739

     

    30,3911

    286,6621

    51,1739

    Leerlingaantallen 5.022 4.994 4.944 4.938

     

    De bovenstaande tabel laat zien dat er tot 2021 een lichte daling van het aantal leerlingen wordt voorzien. De terugloop in het verwachte aantal onderwijsgevenden is hier het gevolg van.

    In het kader van de krimp in het voedingsgebied van onze stichting, wordt op lokaal niveau voortdurend overlegd over de toekomst van het primair onderwijs en de individuele scholen. Dit kan op termijn leiden tot gezamenlijke huisvesting, vormen van samenwerking tussen scholen/besturen en/of fusies van scholen/besturen.

    Besteedbaar vermogen

    Het besteedbaar vermogen bestaat uit een algemene reserve, bestemmingsreserve publiek en bestemmingsreserve privaat. De resultaatbestemmingen worden in een meerjarenbegroting vastgelegd.

    De meerjarenbegroting

    Staat van Baten en Lasten Realisatie 2017 Begroting 2018 Begroting 2019 Begroting 2020 Begroting 2021
    Baten
    Rijksbijdrage   €    29.278.791   €   29.165.229   €   29.332.690   €   29.595.121   €   29.606.648
    Overige overheidsbijdragen en subsidies   €        169.190   €          87.353   €          79.471   €          80.580   €          72.998
    Overige baten   €        576.143   €        483.175   €        418.669   €        414.289   €        417.940
    Totaal Baten   €    30.024.124   €   29.735.757   €   29.830.830   €   30.089.990   €   30.097.586
    Lasten
    Personeelslasten   €    23.570.030   €   23.526.931   €   23.583.103   €   23.905.548   €   24.126.162
    Afschrijvingen   €     1.234.202   €     1.312.405   €     1.414.063   €     1.342.500   €     1.103.749
    Huisvestingslasten   €     2.039.700   €     2.132.674   €     2.105.724   €     2.115.324   €     2.115.224
    Overige lasten   €     2.443.824   €     2.664.885   €     2.645.468   €     2.622.924   €     2.518.226
    Totaal Lasten   €    29.287.756   €   29.636.895   €   29.748.358   €   29.986.296   €   29.863.361
    Saldo Baten en lasten gewone bedrijfsvoering   €        736.368   €          98.862   €          82.472   €        103.694   €        234.225
    Saldo Buitengewone baten en lasten   €                   –   €                  –   €                  –   €                  –   €                  –
    Saldo Financiele bedrijfsvoering   €        147.259   €                  –   €                  –   €                  –   €                  –
    Totaal resultaat   €        883.627   €          98.862   €          82.472   €        103.694   €        234.225

     

    De meerjarenbegroting is in november 2017 door het College van Bestuur vastgesteld. De begroting is gebaseerd op de huidige strategienota. Deze loopt echter tot en met 2018. Naar aanleiding van de nieuw op te stellen strategienota 2019-2021 kan de meerjarenbegroting veranderen. Verwacht wordt dat het beleid in de nieuwe strategienota niet volledig anders wordt, maar dat er een aantal nieuwe en/of andere accenten gelegd gaan worden. Met deze accenten als uitgangspunt is de meerjarenbegroting in december 2017 door de Raad van Toezicht goedgekeurd, met daarbij de opmerking dat deze aangepast wordt aan de nieuwe strategienota die eind 2018 gereed is.

    De begrote Rijksbijdrage OCW voor 2018 ligt lager dan de gerealiseerde baten van 2017. Deze daling wordt in het bijzonder veroorzaakt door een lagere vergoeding voor het grensverkeer. De daling van de overige overheidsbijdragen komt doordat er in 2017 veelal incidentele baten zijn ontvangen die dus niet langjarig worden verwacht. De daling van de overige baten komt doordat de detacheringsvergoedingen teruglopen en door lagere huurinkomsten.

    Dat de afschrijvingslasten stijgen, heeft onder andere te maken met de stijgende investeringsuitgaven voor ICT van de laatste jaren.

    Op basis van de meerjarenbegroting volgt hieronder de geprognosticeerde balans voor de komende vier jaar.

    Geprognosticeerde balans

    Staat van Baten en Lasten Realisatie 2017 Begroting 2018 Begroting 2019 Begroting 2020 Begroting 2021
    Activa
    immateriele vaste activa   €                   –   €                  –   €                  –   €                  –   €                  –
    materiele vaste activa   €     8.525.502   €     9.012.348   €     8.333.602   €     7.703.319   €     7.083.091
    financiele vaste activa   €     5.324.691   €     5.324.691   €     5.324.691   €     5.324.691   €     5.324.691
    Totaal vaste activa   €    13.850.193   €   14.337.039   €   13.658.293   €   13.028.010   €   12.407.782
    voorraden   €                   –   €                  –   €                  –   €                  –   €                  –
    vorderingen   €     2.018.012   €     1.990.781   €     2.013.596   €     2.021.912   €     2.020.851
    effecten   €                   –   €                  –   €                  –   €                  –   €                  –
    liquide middelen   €     2.905.810   €     2.642.318   €     3.956.071   €     4.833.792   €     6.133.045
    Totaal vlottende activa   €     4.923.822   €     4.633.099   €     5.969.667   €     6.855.704   €     8.153.896
    Totaal Activa   €    18.774.015   €   18.970.138   €   19.627.960   €   19.883.714   €   20.561.678
    Passiva
    algemene reserve   €    10.573.530   €   10.742.715   €   10.887.315   €   11.050.320   €   11.333.303
    bestemmingsreserve publiek   €                   –   €                  –   €                  –   €                  –   €                  –
    bestemmingsreserve privaat   €     2.379.384   €     2.379.384   €     2.379.384   €     2.379.384   €     2.379.384
    overige reserves en fondsen   €        323.457   €        253.134   €        191.006   €        131.696   €          82.938
    Totaal eigen vermogen   €    13.276.371   €   13.375.233   €   13.457.705   €   13.561.400   €   13.795.625
    voorzieningen   €     3.165.028   €     3.235.442   €     3.800.615   €     3.933.765   €     4.384.126
    langlopende schulden   €          16.303   €          14.566   €          12.829   €          11.092   €           9.355
    kortlopende schulden   €     2.316.313   €     2.344.897   €     2.356.811   €     2.377.457   €     2.372.572
    Totaal overige passiva   €     5.497.644   €     5.594.905   €     6.170.255   €     6.322.314   €     6.766.053
    Totaal Passiva   €    18.774.015   €   18.970.138   €   19.627.960   €   19.883.714   €   20.561.678

     

    De mutatie van het eigen vermogen is het exploitatieresultaat. De mutatie van de voorziening is gebaseerd op het verwachte onderhoud voor de komende jaren. Dus de mutatie is de dotatie aan de voorziening en de geplande onttrekkingen, voor zowel binnen-, als buitenonderhoud.
    De investeringen voor 2018 bedragen € 1.799.000,-. Dit verklaart grotendeels de daling van de liquide middelen in 2018.

    Kastroom

    Kasstroom Begroting 2018 Begroting 2019 Begroting 2020 Begroting 2021
    Kasstroom uit operationele activiteiten
    Kasstroom uit bedrijfsoperaties
    – Resultaat voor financiële baten en lasten   €             98.862   €             82.472   €           103.695   €           234.225
    – Aanpassingen voor
    – – afschrijvingen   €        1.312.405   €        1.414.063   €        1.342.500   €        1.103.749
    – – mutaties voorzieningen   €             70.414   €           565.173   €           133.150   €           450.361
    – – overige mutaties EV   €                     –   €                     –   €                     –   €                     –
    – Veranderingen in vlottende middelen
    – – vorderingen   €             27.231 – €             22.815 – €              8.316   €              1.061
    – – kortlopende schulden   €             28.584   €             11.914   €             20.646 – €              4.885
    Ontvangen interest   €                     –   €                     –   €                     –   €                     –
    Betaalde interest   €                     –   €                     –   €                     –   €                     –
    Buitengewoon resultaat   €                     –   €                     –   €                     –   €                     –
    Totaal Kasstroom uit operationele activiteiten   €        1.537.496   €        2.050.807   €        1.591.675   €        1.784.511
    Kasstroom uit investeringsactiviteiten
    (Des)investeringen immateriële vaste activa   €                     –   €                     –   €                     –   €                     –
    (Des)investeringen materiële vaste activa – €        1.799.251 – €           735.317 – €           712.217 – €           483.521
    (Des)investeringen financiële vaste activa   €                     –   €                     –   €                     –   €                     –
    Totaal Kasstroom uit investeringsactiviteiten – €        1.799.251 – €           735.317 – €           712.217 – €           483.521
    Kasstroom uit financieringsactiviteiten
    Mutatie langlopende schulden – €              1.737 – €              1.737 – €              1.737 – €              1.737
    Totaal Kasstroom uit financieringsactiviteiten – €              1.737 – €              1.737 – €              1.737 – €              1.737
    Mutatie liquide middelen
    Beginstand liquide middelen   €        2.905.810   €        2.642.318   €        3.955.945   €        4.833.027
    Mutaties liquide middelen – €           263.492   €        1.313.753   €           877.847   €        1.300.018
    Eindstand liquide middelen   €        2.642.318   €        3.956.071   €        4.833.792   €        6.133.045

     

    Toekomstig financieel beleid 

    De vermogenspositie van onze stichting is goed. Dit maakt dat er ruimte is om middelen vrij te maken voor onderwijskundige doeleinden en andere zaken die de kwaliteitsverbetering van de scholen en de stichting ten goede komen.

    We willen graag:

    • Inspelen op het verwachte lerarentekort in de nabije toekomst;
    • Inzetten op werving en behoud van kwalitatief personeel;
    • Organisatieveranderingen op scholen vanwege krimp ondersteunen;
    • Begeleiding en verdieping realiseren bij voor- en vroegschoolse educatie;
    • Leerlingenzorg en handelings-/opbrengstgericht werken versterken;
    • Onze vernieuwde visie op identiteit implementeren;
    • Onze scholen/stichting profileren;
    • Professionele communicatie intern/met ouders behouden;
    • Onze medewerkers verder (laten) professionaliseren;
    • Investeren om het ICT-gebruik binnen onze organisatie en onze scholen verder te ontwikkelen. Dit betreft zowel het onderwijsleerproces als de organisatie-ondersteunende ICT-faciliteiten;
    • Een meerjarig ICT-scholingsprogramma voor medewerkers uitvoeren;
    • De Algemene Verordening Gegevensbescherming goed voorbereiden.




    5.5. Risicoparagraaf

    Risicomanagement is een integraal onderdeel van onze organisatie. Het opstellen van een risicoanalyse stelt het College van Bestuur in staat om de risico’s die het behalen van doelstellingen van de organisatie bedreigen te identificeren, te prioriteren, te analyseren en te beheersen. Dit is een cyclisch proces.

    Eind 2017 is een notitie opgesteld met daarin ingeschatte risico’s, de gevolgen en de bestuursreactie daarop. Gericht op de beschrijving hebben er gesprekken plaatsgevonden tussen het College van Bestuur (CvB) en de directeuren en tussen het CvB en de Raad van Toezicht (RvT).

    De meeste risico’s die nu in de notitie worden benoemd, zijn zaken die voortdurend onder de aandacht van het CvB moeten blijven. Vanuit het overzicht zijn de voor 2018 belangrijkste (drie) risico’s benoemd. Hier zal het CvB zich dan ook op focussen.

    Het betreft:

    1. ICT: Onderwijsaanbod en AVG.
    2. Personeel: kwantiteit en kwaliteit. En aandacht voor het thema ‘taakzwaarte/ervaren werkdruk’.
    3. Verjuridisering in relatie tot communicatie/verbinding houden met ouders.

    In 2019 (na goedkeuring van de strategienota 2019-2021) wordt de hier aangehaalde notitie opnieuw bij-/vastgesteld.





    5.6. Prestatiebox

    Er is een sterke samenhang tussen het stichtingsbeleid enerzijds en onze maatschappelijke opdracht anderzijds. Daarbij kan de maatschappelijke opdracht worden beschouwd als de uitkomst van de wensen van de stakeholders en de eisen die de overheid aan het onderwijs stelt.

    Tevens richten wij ons op de ambities uit het bestuursakkoord 2014-2020:

    • Talentontwikkeling door uitdagend onderwijs;
    • Een brede aanpak voor duurzame onderwijsverbetering;
    • Professionele scholen;
    • Doorgaande ontwikkellijnen.

    Als stichting zetten we de gelden uit de prestatiebox in voor de hierboven genoemde zaken. Daarbij werken wij met een eigen allocatiemodel dat gebaseerd is op beleidsrijk (meerjaren) begroten en dat correspondeert met ons eigen (integraal) beleid. Dit betekent dus ook dat ons beleid niet wordt gebaseerd op afzonderlijke, al dan niet toevallige beschikbare budgetten.

    Onze scholen ontvangen gelden die vanuit OCW onder het kopje prestatiebox vallen. Deze gelden zetten de scholen gericht in op de thema’s die hierboven worden genoemd. Vervolgens moeten de scholen zich verantwoorden over de behaalde resultaten. Deze resultaten mogen niet afwijken van ons (stichtings)beleid of van onze afspraak hoe de middelen besteed mogen worden. De verantwoording wordt afgelegd via managementrapportages die op school- en stichtingsniveau worden opgesteld en besproken.

    In 2017 hebben we bijzondere aandacht besteed aan:

    • de (verdere) ICT-professionalisering van medewerkers op alle niveaus van de organisatie;
    • het vergroten van professionele cultuur/professionele leergemeenschappen binnen onze scholen;
    • versterking van opbrengstgericht werken;
    • verdere ontwikkeling en verdieping van het ICT-gebruik op scholen.




    5.7. Europese aanbesteding

    Centralisatie van inkoop kan een middel zijn om een kostenreductie te realiseren. Daarnaast kunnen scholen worden ontlast en kunnen contracten beter worden beheerd. Boven de wettelijke drempelbedragen is Europese aanbesteding verplicht. Wij volgen deze procedure strikt.

    In 2017 zijn de volgende aanbestedingen gedaan en/of voortgezet:

    • Aanbesteding met betrekking tot vervangende nieuwbouw voor de Prins Willem Alexanderschool in Ermelo.
    • Aanbesteding met betrekking tot renovatie van het schoolgebouw van de Bernardusschool in Ommen.
    • Sinds eind 2016 nemen we, samen met meerdere besturen en het Onderwijsbureau Meppel, deel aan het project Zonnescholen. Hiervoor is een Europese aanbesteding gedaan. De uitrol van dit project vond plaats in 2017, waarbij bij verschillende scholen zonnepanelen geplaatst zijn. Dit project vindt voortgang in 2018.
    • De aanbesteding die gedaan is met betrekking tot multifunctionals (KonicaMinolta) is verlengd voor de periode van een jaar (oktober 2017 tot en met oktober 2018).
    • Binnen de lopende aanbesteding voor het aanschaffen van hardware heeft (volgens contract) de jaarlijkse minitender plaatsgevonden. Dit heeft geresulteerd in een andere aanbieder van hardware dan in 2016.
    • De aanbesteding voor gas en elektra (via Energie voor Scholen) is in 2017 voortgezet.




    6
    Huisvesting




    6.1. Duurzaamheid

    In 2017 is een start gemaakt met het project Zonnescholen. Op zes van onze scholen zijn het afgelopen jaar zonnepanelen geplaatst. Hierdoor zullen de energielasten bij deze scholen teruglopen, wat naar verwachting in gelijke mate gecompenseerd wordt door de afschrijvingslasten van de zonnepanelen. Als de panelen na tien jaar zijn afgeschreven, hebben de scholen het voordeel van lage energiekosten.

    Bij de verbouwing van schoolgebouwen is gekeken in hoeverre verbetering van het binnenklimaat meegenomen kan worden. Schoolgebouwen waarvan het binnenklimaat onvoldoende is, worden onder handen genomen.





    7
    Communicatie




    7.1. Verandering systematiek

    Goed met elkaar communiceren is één van de belangrijkste kenmerken van een professionele cultuur: openheid, eerlijkheid, echt naar elkaar luisteren en proberen elkaar te begrijpen staat binnen onze stichting centraal. Door het vele gebruik van allerlei sociale media de laatste jaren is de noodzaak om goed te communiceren alleen maar toegenomen.

    Het bestuursportaal waarop we ons in 2016 oriënteerden, voldeed niet aan onze verwachtingen. In 2017 is daarom het besluit genomen om hier niet mee verder te gaan. De werkgroep ICT heeft vervolgens bekeken wat er binnen onze stichting/scholen al aanwezig/gerealiseerd is op het gebied van communicatie met medewerkers/ouders. Op basis van de bevindingen is besloten om te gaan werken met Office365 en SharePoint. Daarmee wordt aangesloten bij het programma dat verschillende scholen al gebruiken en krijgt communicatie met medewerkers/ouders eenduidig gestalte. Het doel hiervan is dat men elkaar makkelijker kan vinden en dat documenten en informatie eenvoudig kunnen worden gedeeld. De eerste voorbereidingen hiervoor hebben in 2017 plaatsgevonden. De verdere uitrol is in 2018.





    8
    Verslag Raad van Toezicht (RvT)




    8.1. Inleiding

    Op grond van de statuten van Stichting Catent toetst de Raad van Toezicht (RvT) of het College van Bestuur (CvB) bij de beleidsvorming en de uitvoering van zijn bestuurstaken rekening houdt met het belang van de stichting in relatie tot de maatschappelijke functie van de stichting en of het CvB een zorgvuldige en evenwichtige afweging maakt van de belangen van alle partijen die bij Stichting Catent betrokken zijn. De RvT oefent verder dié taken en bevoegdheden uit die de RvT in de statuten zijn opgedragen en toegekend.

    De RvT is met de volgende bevoegd- en verantwoordelijkheden belast;

    • zorgdragen voor een goed functionerend CvB (door benoeming, beoordeling en ontslag van de leden van het CvB);
    • zorgdragen voor een goed functionerend intern toezicht (door benoeming, beoordeling en ontslag van de leden van de RvT);
    • functioneren als adviseur en klankbord voor het CvB;
    • integraal toezicht houden op de realisatie van de maatschappelijke functie en doelstellingen van Stichting Catent, de strategie en de risico’s, de opzet en werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen, de financiële beheersing, de naleving van wet- en regelgeving, de kwaliteit van het onderwijs, de katholieke identiteit, de omgang met ethische vraagstukken;
    • de strategische beslissingen van het CvB (zoals opgenomen in artikel 9 van de statuten) goedkeuren;
    • de accountant aanwijzen.




    8.2. Samenstelling Raad van Toezicht in 2017

    De Raad van Toezicht (RvT) kent een samenstelling die voldoende spreiding van deskundigheden en maatschappelijke achtergronden waarborgt. Ook is er een afgevaardigde door de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad aangewezen.

    De RvT is als volgt samengesteld:

    • De heer R.W.J. van Kessel, voorzitter
    • De heer D.J. Vreeswijk, lid
    • Mevrouw M.J.E. Verhoef-Cohen, lid
    • Mevrouw P.A. Petersen, lid
    • De heer J. van Iersel, vicevoorzitter

    De RvT heeft vier rollen:

    1. Het kritisch toetsen op diverse terreinen, waaronder het realiseren van de afgesproken doelstellingen, de financiële continuïteit en de wijze van werken.
    2. Strategische sparringpartner. Meedenken (met name in de oriënterende, meningsvormende sfeer) met het College van Bestuur (CvB) op het terrein van onder andere strategie, investeringen en samenwerking met andere organisaties.

    De RvT geeft gevraagd en ongevraagd advies aan het CvB.

    De RvT wordt in een vroegtijdig stadium betrokken bij beleidsontwikkelingen.

    1. Goedkeuring van bestuursbesluiten. De goedkeurende bevoegdheden van de RvT zijn vastgelegd in de statuten. Het is aan het CvB om hier op adequate wijze mee om te gaan, zodanig dat de RvT zijn rol goed kan invullen. Goedkeuring betekent het toetsen van het voorgestelde beleid aan de strategienota. Het is niet de intentie dat stukken gedetailleerd besproken en geamendeerd worden.
    2. Werkgever van de bestuurders. De RvT treedt op als werkgever van de leden van het CvB. De leden van het CvB worden benoemd, ontslagen en geschorst door de RvT. Ook evalueert de RvT minstens één keer per jaar het functioneren van het CvB.

    Voor de uitvoering van de bovengenoemde vier rollen heeft de RvT twee vaste commissies. De auditcommissie en de remuneratiecommissie. Beiden hebben een adviserende rol naar de voltallige RvT. Daarnaast bespreekt de auditcommissie met een financieel afgevaardigde uit het CvB en de accountant de begroting, de managementletter, de jaarrekening en het accountantsverslag. Naast het in uitvoering werken met deze commissies, hebben individuele leden van de RvT een aandachtsveld (portefeuille) gekozen. Zijn er zaken die betrekking hebben op dit aandachtsveld, dan kan een lid, gevraagd of ongevraagd, met (een lid van) het CvB spreken, een terugkoppeling geven of een advies geven richting de voltallige RvT.

    In schema:

    Taken Dhr. van Kessel Dhr. D. Vreeswijk Dhr. J. van Iersel Mevr.  M. Cohen Mevr. P. Petersen
    Voorzitter RvT X
    Vice-voorzitter RvT X
    Lid RvT X X X
    Auditcommissie X X
    Remuneratiecommissie X X
    Aandachtsgebieden
    Onderwijs/kwaliteit X
    Personeel X
    Identiteit X




    8.3. Zittingstermijn

    Leden van de Raad van Toezicht (RvT) kunnen voor twee termijnen van vier jaar of drie termijnen van vier jaar worden benoemd. In december 2017 is door de RvT besloten om de zittingsduur van de voorzitter, de heer R. Van Kessel, met een jaar te verlengen. Dit is gebeurd omdat a. een aantal onderwerpen gedurende het jaar 2018 verder afgerond moeten worden, b. enkele aankomende mutaties in het CvB goed moeten worden voorbereid, c. er een zorgvuldige werving voor een nieuw lid moet plaatsvinden, d. een nieuwe voorzitter voor de RvT moet worden benoemd.





    8.4. Honorering

    Per 1 januari 2015 is de Wet normering topinkomens (WNT-2) in werking getreden.

    Deze wet bepaalt de maximale vergoeding van bestuurders en de honorering van de toezichthouders in de (semi-)publieke sector.

    De RvT moet binnen de kaders van de WNT de hoogte van de vergoeding van haar leden en van de voorzitter van de RvT bepalen.

    De RvT heeft in de vergadering van 26 januari 2016 de honorering voor de RvT vastgesteld voor vier jaar (tot 1 januari 2020):

    Honorering lid RvT:                  € 7.500,- exclusief BTW per jaar

    Honorering voorzitter RvT:       € 9.000,- exclusief BTW per jaar

    De keuze voor de genoemde vergoeding is gebaseerd op de classificatie van de onderwijsinstelling in de WNT. De WNT-classificatie is een graadmeter voor de complexiteit van de instelling en de reikwijdte die de RvT moet omspannen in het werk. Dit bepaalt mede de omvang van de bestuurlijke aansprakelijkheid waar de RvT onder valt.

    Volgens de WNT-classificatie valt Catent onder klasse D. De RvT heeft voor een lagere classificatie gekozen bij het bepalen van de eigen honorering voor de periode van 2016 tot en met 2020.





    8.5. Vergaderingen

    De Raad van Toezicht (RvT) is in 2017 vijf maal in een reguliere vergadering bijeen geweest met het College van Bestuur (CvB). Conform de jaarcyclus zijn de stukken (zoals het jaarplan, de (meerjaren)begroting, jaar(bestuurs-)verslag met jaarrekening) besproken en goedgekeurd door de RvT.

    In 2017 zijn de volgende onderwerpen in de vergadering besproken, of zijn er besluiten genomen over:

    • Jaar(bestuurs-)verslag en de jaarrekening 2016, inclusief accountsrapport. De jaarstukken zijn goedgekeurd door de RvT.
    • De uitvoering van het Treasurybeleid en de rol van de RvT daarbij. De RvT heeft instemming gegeven aan beide zaken.
    • Begroting en het jaarplan 2018. Deze zijn goedgekeurd door de RvT.
    • De toekomst van het bestuurskantoor. De nieuwe werkwijze heeft instemming van de RvT.
    • Voorbereiding op toekomstige mutaties binnen het CvB.
    • Managementrapportages (financieel).
    • Herbezinning op de levensbeschouwelijke identiteit van de stichting.
    • Invullen vacature auditcommissie.
    • Bekijken trends/grafieken met betrekking tot het onderdeel personeel en financiën.
    • Onderwijskundige ontwikkelingen binnen scholen.
    • Nieuwe Code goed Bestuur.
    • Inspelen op mogelijke krimp in het voedingsgebied van Catent.

    Met betrekking tot de financiële positie van Catent oordeelt de RvT dat deze ook in 2017 gezond is gebleven. De rentabiliteit (het in evenwicht zijn van de inkomsten en uitgaven) staat op 2,3%, en is ten opzichte van 2016 sterker geworden. Dit geeft vertrouwen naar de toekomst. Ook kan Catent voldoen aan de kortetermijnverplichtingen, aangezien de current ratio op 1,63 uitkomt. Dit komt overeen met wat verwacht mag worden. Met het oog op de langetermijnverplichtingen zijn er eveneens geen zorgen.

    Zoals gebruikelijk is, heeft de RvT de jaarlijkse functioneringsgesprekken gevoerd met de CvB- leden. In het kader van de Wet versterking bestuurskracht is er vanuit de RvT overleg geweest met de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) en heeft de RvT een vergadering van dit orgaan bijgewoond.

    Ook is een afvaardiging van de RVT aanwezig geweest bij een bijeenkomst tussen de GMR, de directeuren, de voorzitters van de Medezeggenschaps Raden en het CvB.

    De RvT is gestart met het maken van een rondgang langs de scholen. De opzet is om jaarlijks een paar scholen te bezoeken.